Appena l’8% delle aziende misura concretamente il ritorno degli investimenti in AI. Il 67% delle organizzazioni ha già subito impatti diretti da fattori geopolitici
CHRO – The Orchestrator of the Adaptive Organisation, presentata a Milano dopo l’anteprima di pochi giorni prima a Ginevra, è la nuova ricerca di Chaberton Partners, società europea di executive search presente con 14 uffici nel continente.
Lo studio si basa su oltre cento interviste qualitative a Responsabili HR di aziende medio-grandi attive in sei Paesi europei — Austria, Francia, Germania, Italia, Spagna e Svizzera — con il 93% degli headquarter localizzati in Europa. La ricerca individua tre direttive principali che stanno ridefinendo ruolo e responsabilità della funzione HR: il divario tra ambizione e realtà nell’adozione dell’intelligenza artificiale; la crescente necessità di costruire organizzazioni resilienti, capaci di affrontare shock continui; e il rafforzamento della cultura aziendale come leva strategica in un contesto di convivenza multigenerazionale.
L’intelligenza artificiale: grandi ambizioni, scarsa misurazione
L’AI è riconosciuta trasversalmente come priorità strategica, eppure la distanza tra le intenzioni dichiarate e l’esecuzione concreta rimane significativa. Soltanto il 29% delle aziende si ritiene pronta ad affrontare la transizione verso modelli di lavoro abilitati dall’intelligenza artificiale, e appena l’8% ha introdotto KPI capaci di misurarne con affidabilità il ritorno economico. Nelle funzioni HR che dispongono di un budget dedicato all’AI, la quota media si attesta intorno al 15% delle risorse complessive: un segnale che la tecnologia è ancora trattata come progetto sperimentale più che come leva trasformativa strutturale.
A bloccare il salto di scala non sono le risorse finanziarie, ma la frammentazione delle responsabilità — spesso contese tra HR e IT — e la scarsità di competenze interne. I processi HR più investiti dalla tecnologia sono il recruiting e la selezione, la pianificazione e l’analisi predittiva della forza lavoro, e la formazione personalizzata. Parallelamente, i CHRO o Capi del Personale indicano come ostacoli primari la qualità disomogenea dei dati, la dipendenza da sistemi legacy e la resistenza culturale al cambiamento.
«È un paradosso che si ripete in molte organizzazioni: l’AI viene stabilita come priorità, i costi dell’investimento sono visibili da subito mentre è difficile misurare i benefici in casi d’uso concreti. A questo spesso si aggiunge l’assenza di una regia chiara tra HR, IT e business», osserva Christian Vasino, Fondatore e CEO di Chaberton Partners. «Il vero cambio di passo avverrà quando le aziende passeranno da una logica di sperimentazione a una di investimento orientato agli outcome».
Geopolitica e resilienza: la discontinuità è diventata la norma
Il 67% dei Responsabili HR intervistati dichiara che la propria azienda ha subito un impatto diretto da fattori geopolitici — tariffe e barriere commerciali, tensioni sui mercati asiatici, pressioni sulle catene di fornitura, perdita di ricavi in aree strategiche — indipendentemente dalle dimensioni aziendali o dal settore di appartenenza. È un dato che segnala quanto la funzione HR si trovi oggi al centro di decisioni ad alto impatto: spostamenti di workforce, riorganizzazioni rapide, presidio della continuità operativa.
In questo contesto, i Capi del Personale sono chiamati a consolidare competenze che fino a qualche anno fa erano appannaggio di altre funzioni: solida cultura economico-finanziaria, capacità di lettura degli scenari geopolitici, padronanza dei dati per decisioni più rapide e fondate.
Cultura e generazioni: cinque età del lavoro, una sola organizzazione
Nel prossimo decennio, per la prima volta nella storia, fino a cinque generazioni — dai Baby Boomer alla Generazione Alpha — lavoreranno contemporaneamente nelle stesse organizzazioni, portando valori, aspettative e stili di lavoro profondamente diversi tra loro. La gestione di questa diversità generazionale non è più solo una questione di clima interno: è un fattore competitivo. Le aziende in grado di progettare ambienti in cui ciascuna generazione si sente riconosciuta, pur condividendo scopo e modalità operative, costruiscono un vantaggio difficile da replicare.
Nuove competenze per nuovi scenari
Sul fronte delle priorità di investimento in formazione, i CHRO segnalano una doppia spinta. Da un lato, la necessità di rafforzare competenze tecniche — AI literacy, cybersecurity, data analytics — in tutta la popolazione aziendale. Dall’altro, una rivalutazione delle competenze umane: pensiero critico, intelligenza emotiva, capacità di lavorare in ambienti ad alta incertezza. In un contesto in cui il sapere tecnico si deprezza rapidamente, la capacità di apprendere, adattarsi e collaborare diventa la competenza più difficile da rimpiazzare.